Основные аспекты применения грейдинг-методов в условиях системы оплаты труда

Экспертное оценивание всякой рабочей позиции осуществляется по этим вышеприведенным факторам, также эксперты должны использовать тождественные правила оценивания по заданным факторам. Уже на базе извлеченных сведений, должности формируются в грейды т.е. разряды. Можно выделить от 4 до 24 грейдов, это зависит от масштабов организации и специфики дела. Далее всем грейдам приписывается конкретный уровень зарплаты или объем соцпакета, все это также планируется по единым правилам. Благодаря такой должностной структуре упрощается и видоизменяется процедура назначения зарплат, уменьшается влияние субъективных подходов при установлении пенсий, льгот и пр.

Бесспорно, что при применении «Хэй-метода» необходимо ранжировать должности, опираясь на общепринятое в организации штатное расписание. Поэтому прослеживается большое сходство с тарифной сеткой. Главные отличительные признаки состоят в том, что система грейдов формируется непосредственно на самом предприятие исходя из конкретных условий, такую систему также можно очень быстро модифицировать и дополнять, все зависит от направления деятельности компании и стратегических целей.

К примеру, в сфере торговли обязательна и важна развитая социальная коммуникация, а в промышленности – квалификация и сложность выполняемой работы. Поэтому значение определенных факторов очень разнятся в разных компаниях.

Перед введением данной системы в обязательном порядке необходимо исследовать рынок труда, проанализировать методы оценивания тождественных должностей в различных компаниях, выявить уровень средних зарплатах в конкретной отрасли и регионе. Уже основываясь на этой информации, выявляются конкурентные уровни заработных плат, компания может завлекать и сохранять подходящих специалистов [4, с.83].

Финальный этап – оценка сотрудника на пригодность по требованиям конкретного грейда. Это в своем роде – аттестация.

 Существует несколько иные подходы к построению грейдов, за основу берутся не сами должности, а полезные качества и способности специалистов. Такой подход подходит для компаний, где интеллектуальный потенциал сотрудников ценится преимущественнее всего. Данный подход основывается на ранжировании самих сотрудников, а не должностей.

Впервые в Российской Федерации стали пользоваться «грейдами» в ОАО Концерн «Укрросметалл» [4]. При создании системы ранжирования работников и нахождения уровня основных окладов, руководство решило использовать единовременно 2 подхода: грейд служащего, а так же должностной грейд. Для всех категорий распределили по 3 ранга, при этом самый высокий ранг в искомой категории и низший ранг в последующей имеют одинаковый уровень. Подобно этому подходу должности специалистов и руководителей всех уровней концерна рассредоточены по 7 категориям, а каждой категории установлено 2 или 3 ранга.

В начале функционирования системы рангов, все аттестованные работники в рамках своих должностей, получают низший в категории ранг менеджера. В течение некоторого времени после конкретного временного периода (от 2 до 5 лет) пересматривается возможность увеличения ранга менеджера в границах категории. При положительном исходе аттестации служащему дается следующий ранг без перемены должности, но с увеличением надбавки с учетом оговоренного положения.

Сотрудники, достигнувшие по прошествии некоторого времени высшего ранга в категории, могут получить должностное повышение с сохранением или увеличением ранга.

При разработке системы ранжирования персонала в корпорации, за аналог принимались некоторые аспекты, взятые из Закона «О государственной службе» и дающие возможность: [3, с.273]